《经济问题探索》2001年第10期
———以云南世博园可持续发展研究为例
舒晓楠 赵光洲
(昆明理工大学管理与经济学院)
引 言
可持续发展是当今企业普遍关注的战略问题，它是一个企业在激烈竞争和迅速变化的市场环境中，未来几年或几十年依靠什么实现增长和如何增长的战略规划。 在现代市场中，创新已成为现代企业经济活力的源泉，经济发展的基本驱动力，更成为战略制定和管理的核心。创新也创造资源，在管理高层次上的创新一一战略管理的创新，应能创造更多的资源。
一、可持续增长的环境分析
现代企业可持续发展的实质，就是在复杂多变的环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标
之间的动态平衡问题，实现经济、生态和社会效益的长期持续稳定地增长。
追求可持续增长的企业，通常由于其当前和未来所面临的外部环境与过去大不相同，或是进一步的增长目标在不变的环境前提下不可能实现。这意味着在选择和策划可持续增长战略时，要重新认识和识别环境。对于那些曾经对企业非常有效甚至为企业带来过骄人业绩的战略、管理模式和方法，都必须重新加以审视和评价。企业要从环境中搜寻蕴涵着的有利机会、主要威胁与挑战，并把它们作为持续发展的新前提。因此。可持续发展战略碰到的最大障碍，是突破原有对环境的认识框架，以新的目光去探寻和发现新机会。惟有这样，才能到企业增长的新支点。
我国历史上首次举办的A1级世界园艺博览会———中国′99昆明艺博览会，盛况空前，在半年的会展期间，接待中外游客900万人次，受到国内外各界人士的一致赞誉。然而，在这样的辉煌之后，云南省政府根据我国国情，提出不走发达国家通常在会后将博览展园作为公共场所的路子，而将世博园作为一个旅游企业继续经营的思路。由此世博园面临如何持续发展的问题。 尽管世博园是一个按绿生态理念和现代管理模式新创建的公园，但由于其组织性质在会期前后的截然不同，决定了它的可持续发展必须实现从博览会型向主题公园型、从政治和社会性活动组织与管理向商业经营型运作、从政府行为向企业行为的根本转变；也决定了它的战略前提即外部环境发生了巨大变化，这些变化主要表现在三个大的方面：游客量及其结构的变化，游客需求特征的变化和云南省政府对世博园支持方式的变化。表1示意了世博园会期后主要外部环境因素变化分析。
游客数量方面的变化，由于主要两个原因：一是作为旅游商品的景点本身具有的寿命周期规律性，即市场热潮过后,“冷期”到来，这一周期随着新旅游景点不断开发和推出，变得越来越短；二是世博会期间空前的大规模游客，使得许多中外游客，特别是本地和邻近省区的游客都已经到过世博园一游，近期内不会
①云南省省院省校合作项目研究论文
专程前往再游。两个主要因素的交互作用，将导致会后游客数量的大幅减少。从表1中也不难看出，世博园的可持续发展处于日益激烈的竟争条件和逐渐减弱的政府直接保护和支持条件。
表1 世博园会期前后的外部环境主要因素比较分析
环境因素会前及会展期间会 后
一、需求因素
游客市场总量大规模持续减少
游客结构海外参会者、旅游者；全国各地各级相关领导、社会
各界人士、集体参观者、游者;
本地及周边地区集体参观团、享受各类优惠的人士
海外旅游者
国内旅游者
本地居民
游客需求特征初次来，感觉新鲜
享受公费或优价
本地人的骄傲：招待亲友
慕名而来，期望值高
票价高，要求物有所值
不再新鲜，热点转移
本地人嫌价高，不重游
二、竞争因素
同行业因素独特的生态理念和设计具有生态特点，且在城区
买方讨价因素卖方主动大规模优惠旅行社有很强主导作用
趋同化趋势独一无二其他旅游景点设计与世博
四川省博物馆十大镇馆之宝园相似，使其特渐失
三、政府因素
黄龙溪古镇简介
行政参与程度直接参与或建议变直接参与为宏观调控
财政支持程度直接支持强度大作为国企之一，没有特别
的直接支持
市场支持程度直接创造市场主要靠企业开拓努力
公共关系支持视为云南省的形象靠企业自身努力建成
云南省旅游龙头企业
二、可持续增长所面临的难题
组织性质的改变和环境的变化，使得世博园新建立的在会议期间卓有成效一系列管理目标、模式和手段在可持续发展阶段中不再奏效。又由于世博园为园艺博览会而建这一客观现实，以往对许多企业持续发展普遍适用的策略，对于世博园不适用。由此，世博园可持续发展面临如下诸多难题。
布达拉宫里面有什么1.多个相互冲突的目标。
与世博会期间单一的目标“保证大会圆满成功”相比，会后的世博园将要同时达到多个目标：在社会效益方面，建设“一名园，三基地”(世界名园，爱国主义、科普和保护生态环境教育基地)；在经济效益方面，实现自主经营并获取赢利；在管理方面，建成云南旅游业的龙头企业；在生态环境方面，建成昆明的绿生态公园，且上述多个目标之间存在矛盾甚至冲突。
2.管理体制和机制与发展目标的不匹配
会期世博园的管理体制和机制等具有统一行政命令指挥、不情人力的大兵团作战、为达到目标不计成本等特征。而会后持续发展的世博园，首先应成为按市场规律运行的企业，原有的行政管理体制和机制，此时显现出经营管理中的低效率和高成本。
3.投资规模相对于可能的游客规模过大
依据会期游客流量设计和投资的建设规模，显示出中华民族大气的建筑风格、高超的园林园艺水平，其气势、精细和丰富多彩，让中外游客叹为观止。然而，根据对云南旅游市场的预测和分析，会期后的世博园，依靠可能的游客规模来支撑高昂的经营费用并回收巨额投资是很困难的。
4.目标顾客需求差异性与产品不可分性之间的矛盾
据市场调查，世博园的主要游客主要有三个来源：海外旅游者、国内旅游者和本地居民。巨额的投资
和较高的经营成本，要求高门票价格。而不同顾客对门票价格的反应有很大差别：海外旅游者，认为票价很合算，得到了超值服务；国内旅游者，觉得票价合理，基本物有所值；而在游客中占有很大比例的本地游客则认为票价太高，那些在世博会后没再来过及从未来过世博园的本地居民，表示票价是他们不来世博园的最关键原因。然而，旅游景点分票制不符合国际惯例，世博园产品的统一性特征等，都使针对不同目标顾客的营销策略实现具有相当的难度。
过年国内旅游最佳排名5.发展需要投资与投资回报实现之间的矛盾。
会后以旅游主题公园方式进行经营的世博园，显得动态性、趣味性和游客参与性不足，有专家评价说“好看不好玩”，这在一定程度上影响了游容量。要使世博园具有更强的吸引力，设计和建设具有科
技含量的参与性强的新项目势在必行。为此,“世博园可持续发展与管理创新研究”项目组设置的专题进行新增项目策划和研究，还邀请了国外专业公司进行咨询和概念设计，获得了许多有价值的设计和开发思路。但是新项目需要新的投资，新投资必须要产生更高的收益，以保证投资回报。这在世博园已形成的巨大投资和可能的市场需求规模基础上较难实现。
新兴私人温泉民宿
综上所述，世博园的可持续发展战略面临种种难题，必需要到战略突破点。
三、从战略高度实施管理创新
2000年云南省院省校合作研究项目之一:“世博园的可持续发展和管理创新研究”，在研究之初，就确立了依靠管理创新来探索世博园经济和生态、社会效益可持续增长的路子。世博园在课题组深入研究的基础上，广泛综合国内外专家的意见和建议，实施了一系列管理创新的战略，使前述诸多难题得到解决。
1.使世博园成为真正的现代企业
2000年12月，经过一段时间的筹组后，世博集团联合云南红塔实业有限公司等其他多家股东，发起设立了云南世博股份有限公司。股份公司按照现代管理制度的基本要求，本着高效精干原则，重新设置内部管理机构和制度，调整职能，划分权限。世博有限公司通过一系列的管理创新，实现从原来的被动执行向主动执行转变，成为以市场为导向的真正意义上的企业。
新的有限公司决策层，进一步明确了企业经营活动的目标体系，提出以反映时代发展并令顾客满意的产品和服务来建设世界名园，实现社会效益目标；通过资源的重组和挖掘来提高收入，改善服务和内部管理改革来降低运行成本，实现经济效益目标；通过与集团公司其他项目的综合开发和互动来实现云南省旅游龙头企业建设的目标和生态环境目标。资产重组和综合开发、互动经营的战略，使企业可持续发展多目标的实现成为可能。
2.集团公司关于资产剥离和重组的战略决策
世博股份公司筹组过程中，集团公司针对其投资规模的不经济性问题作出重要决策，对原世博园的资产进行剥离，新的经营资产只是原资产的40%左右。这样既解决了原来公园区域过大，有许多地方游客很少光临，管理难度大的问题，也使收益难以回收巨额投资问题迎刃而解。再者，划出的土地与世博园外围土地共同构成具有一定规模新生态项目开发区域，原来的非赢利资产通过重组将变为赢利资产。由优质资产组建的世博股份有限公司经营几年后，将申请上市，实现更大发展。
3.建立多样化票价体系
基于不同层次的消费者的需要和期望，世博园在票价结构设计上试行多样化。在全天票的基础上，推出了旅游团队优惠票，下午游优惠票和年票等。合理的票价结构，不仅能吸引游客惠顾，增加收入。也体现一个现代企业对社会的回报、对游客及其不同选择的重视和尊重，有利于企业形象的塑造。
在票价方面，还可考虑进一步多样化，如寒暑假和长节假日对学生的优惠、对老年人的优惠、对大家庭集体出游的优惠、团体活动的优惠、工作日与节假日的差别票价等。甚至，可考虑突破“一票制”的定势，实行“分票制”，即降低大门票的“门槛”，对园内有特的景点和高投资的活动增设单独收费项目。
4.“大世博”经营理念的提出
随着“世博园可持续发展与管理创新”研究项目的深入，世博集团公司和世博园股份有限公司决策层以及课题组成员都共同意识到：在需求有限和竞争激烈的市场中，世博园可持续发展更多地取决于经营模式的创新。
当一美国设计公司就世博园新建项目设计提出，在世博园邻近区域建设旅游商贸市场；另一外国公司对世博外围开发初步设计中，建议修建高尔夫球场以提升房产环境品质时，一个综合开发，互动经营的“大世博”战略理念逐步形成。即以世博园为中心，建设一个集商贸、生态研究、民族文化、高级住宅和休闲度假为一体的绿生态园区。这样一来，世博园将变现在的旅游“顺访地”，为将来的旅游“目的地”。至此，有关世博集团长远发展的三个重要课题；世博园改制上市、外围开发、可持续发展，形成了研究成果的交叉和整合。“大世博”理念使世博园的可持续发展真正成为可能。
5.“开放式”经营的远景设想
随着“大世博”战略框架的明朗化，世博有限公司的领导提出一个更为大胆的远景设想：在合适的时候取消世博园门票，采取开放式的经营方式，只在园内重要景点分别售票，让游客自己选择游玩活动和参观景区、景点，彻底拆除对当地居民而言的高额票价“门槛”。
这一设想的提出，不仅解决了需求多样化和产品单一化、新增项目投资主体和投资回收等难题(这些问题即便“分票制”也只能部分解决)，而且解决了公园和外围地区的综合布局问题，避免了道路、公共服务设施(如餐馆、娱乐场所等)的重复建设，更有利于这一地区资源的有效利用和生态环境保护。
四、战略管理创新过程的启示
虽然不同企业所面临的发展环境各有不同，战略的选择和制定也不可照搬，然而世博园可持续发展战略管理创新的过程，可给人们带来下述值得借鉴的启示。
首先，人类进入信息(或知识经济)时代后，知识成为所有生产要素中最重要的资源。传统的资源是有限的，而知识资源是不可穷尽的。因为知识可以繁殖知识(托夫勒,1996年)。从世博园可持续发展战略的形成，可以看到这一点。世博园的可持续发展无疑要依赖于资金、人力和物力投入的增加，但更为重要的是，战略管理的创新为可持续发展建立了一个崭新的支点。
其次，创新思路的产生需要一个宽松的激励性环境。世博园可持续发展与管理创新研究课题，集中了
国内和省内旅游规划、项目策划和管理领域的专家参与研究和讨论，甚至邀请相关的国外设计公司参与。世博集团公司和世博园决策层不回避问题并积极支持和参与，为项目研究创造了一个兼听并蓄的激励环境，由此“生产”出许多有价值的创新“知识”。
最后，企业创新的主体还是企业家，因为企业家是创新管理的决策者和实施者。在众多专家基于不同角度提出持续发展思路的基础上，世博集团和世博园决策层站在长远的全局的高度，根据企业实际对这些建议和思路进行综合，最终形成战略方案并逐步加以计划和实施。没有这个“整合”的过程，来源于“外脑”的知识不可能变为企业的创新战略和管理实践。
(编辑校对：余朝锡)
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