张家界三日游最佳攻略
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Rural tourism is slow life
在⼀些场合，我们经常听到⼀个词就是“运营”。如，很多企业都设有运营管理中⼼和运营岗。企业招聘时，HR会告诉你，我们需要⼀个运营总监！你以前做过运营吗？ 但是，到底什么是运营？如果你请两个不同领域的管理学专家⾯对⾯辩论什么是运营，这⼀对⼉⽂明⼈⼉⼀定会因意见不合当场厮打起来。如果站在⼤街上随便拉住⼀百个⼈去问“啥叫运营”，你可能会得到两百多种答案，或者说得不到⼀个准确的答案。制造业、服务业、电⼦商务等⾏业运营管理的内容和⽅式⼜有很⼤不同，相信就“运营管理”这个概念，很多专家学者恐怕⾜⾜能够编写⼏⼗本书了。如果再和“营运、经营、运⾏”等字眼放在⼀起，那就更让我们傻傻的分不清东南西北了！
值得窃喜的是，理论研究向来是专家和学者们⼲的事，作为⼀名景区⼯作⼈员，我们不必像那些管理学专著那样围
绕“运营管理”的各种定义咬⽂嚼字、争论不休。我们需要做的，就是站在景区⾓度，⾯对眼前或好或差的旅游资源、⾯对景区⼏百号“嗷嗷待哺”的各层员⼯、⾯对⼿⾥紧握的可怜资⾦、⾯对⼭门内外熙熙攘 攘的挑剔游客和变化不定的市场，去思考和理解景区运营⼀些最根本的问题和本质，那就是：什么是景区运营？景区运营涉及哪些内容？以及，我们如何来做好景区运营？
北京晚上有啥好玩的地方A、景区运营常见⼏种的商业模式
模式分析
1.门票商业模式
这种商业模式就是简单的门票经济，利⽤天然的资源进⾏简单的改造，同时修⼀个⼤门收取参观费⽤。这是⽬前国内观光型景点的主流模式，这种模式是否成功依赖于其旅游资源的品位。这种模式投资⼩，但如果资源品位不⾼，也难以形成有效的资⾦的循环。当然，如何抓住卖点进⾏营销推⼴也很重要。张家界的天门⼭、黄龙洞就是这种模式的典型。北京花园饭店
2.旅游综合收益商业模式
这种模式摆脱了单⼀的门票经济，⽽是强调餐饮、购物和住宿等多种收益形式。单⼀的门票经济难以适应现阶段发现的需求，收益也⾮常有限。⼀般情况下，⼀个景区的门票占到总收⼊的40%是合理，如完全依赖门票经济是难以获得可持续发展。⽐如四川的碧峰峡运作很成功，除了门票外，还有酒店、餐饮和购物等多种收益。
3.产业联动商业模式
这种模式就是以旅游作为平台，利⽤旅游这个平台资源来开发相关的产业，从⽽获得⽐较多的收益。典型的农业旅游，除了获得旅游收益外，还有农业和农业加⼯的收益。内蒙古的牧业旅游也是⽐较典型的，投资商不仅发展旅游，还发展奶⽜养殖业，形成互动，获得综合收益。
4.旅游地产商业模式
这种商业模式实际上是产业联动的⼀种，只不过这种模式在国内运作已经⽐较成熟，因此单独说明。这种模式是投资商在开发旅游的同时要求政府给与⼀定的⼟地作补偿（价格⼀般是各种办证的费⽤），旅游和地产同时开发，通过地产的收益来弥补旅游的投资。
5.旅游资源整合的商业模式
连云港景点这种模式是⼀些距离中⼼城市较近的景点的开发的通⾏模式。就是由⼀个投资商控制资源，做好基础设施，然后对各种项⽬进⾏招商，联合许多⼩投资商⼀起参与经营。⼴东的部分景区⽐较成功，⽐如中⼭的泉林⼭庄，投资商基本不做具体项⽬，景区内部的100多个项⽬都是众多的中⼩投资商建⽴。
6.产业和资本运作相融和的商业模式
这种模式就是将景区开发到⼀定程度后，通过引进战略投资者⽽获得收益。这种模式在⼴东的漂流⾏业⽐较盛⾏，在⼴东投资⼀个漂流往往只需要100多万元，如果运作得当，那么两年时间⼀般可以收回投资，随着资源的升值，进⾏⾼价出售。
7.混合商业模式
混合商业模式适合⼀些⾮常⼤型的景区，从前期的资⾦募集到推出采⽤多种运作模式，就是前6种商业模式的综合运⽤。
提升综述
传统观光模式是以观光资源为主，依托性强，布局分散，规模较⼩，有什么卖什么。转型升级后的商业模式是以市场需求为主，创新性强，集中布局，规模较⼤，需要什么开发什么。中国旅游发展30年，经历了这么⼀个过程：⾸先是景区，以资源为依托。第⼆是旅游区，在资源基础上扩充。第三是旅游经济综合体，以服务设施为主体，构造新的旅游吸引物。第四是旅游产业聚集区、资⾦密集、智⼒密集、⼈才密集、范围⼤、设施全、市场品牌突出。
在实践过程中，已经创造了三类模式。⼀是华侨城模式，可以简称为⽤地模式，即旅游加地产模式，把⼟地资源的利⽤最⼤化；⼆是港中旅的海泉湾模式，可以简称为造地模式，通过海滨滩涂造地，⼀
步到位，直接建设旅游⼩镇，但是海泉湾模式成本太⾼，最终算下来，造⼀亩地也得花⼆三⼗万；三是西安曲江新区模式，可以简称为提地模式，通过成⽚开发，项⽬运作，提升⼟地价值。
这三类模式各有各的特点，最终归纳为“A+B+C”的模式。A是吸引中⼼。作为吸引中⼼，仅吸引了游客，也吸引了政府，从⽽成为发展的亮点。由于这样的项⽬需要⼤投⼊，市场也需要培育，所以有可能在直接经营上形成亏损局⾯。所以，⼀⽅⾯需要开发者的远见卓识，另⼀⽅⾯需要政府的政策⽀持。B是利润中⼼。⽬前的⼀般形式是配套房地产建设，长远也会形成其他⽅式。C是⽂化中⼼，及其衍⽣发展。通过市场聚集了⽓，通过政策聚集商⽓，通过创意聚集⽂⽓，最终聚集了衍⽣产业的发展。深层次，是A、B、C三元素的阶段性转换和互换。⽐如在第⼀个阶段，这个项⽬就是A，就是亏损，可是过⼏年就不亏损，就变成盈利项⽬了。B今天看着是挣钱的，但是房地产建设是⼀次性投⼊、⼀次性回收，长远⽽⾔利润中⼼就⽴不住了。所以，很⾃然A、B、C这三个元素在不同的阶段⼀定是转换和互换的。
B、景区运营的模式升级与分析！
关于运营理解的进化论：运营是从怀孩⼦、⽣孩⼦到带孩⼦的景区全站式保姆
从古猿进化到⼈类，⼈们⽤了七⼋百万年时间，笔者关于运营的理解“进化论”⽤了将近1个周。故，“时间是世界上⼀切成就的⼟壤”，麦⾦西的名⾔，放在这⾥贴贴⾦，以显⽰成果的不易！
Before，笔者对运营的理解就是：运营=看场⼦，看场⼦=运营。即，在景区⼭门⾄⼭顶到处晃悠的⼀线部门的管理、服务⼈员就是在做运营。笔者还利⽤⾃⼰极强的总结概括能⼒，将所有景区⽆论⼤⼩、⽆论级别统统概括为三个业务部门：
后勤部：猫在背后管理、服务于⼀线⼈员和其它部门的部门和⼈员；
十堰天气预报15天运营部：在⼀线为游客提供服务的部门和⼈员；
销售部：为景区招客、揽客的部门和⼈员。
看看，啥感觉？是不是⾮常的简单明了⽽⼜简单粗暴？
Today，经过认真分析景区涉及的各类业务，对照当今国内外⼀些运营管理经典理论，在经历⼀个个不眠之夜的深刻思考后，笔者对运营的理解⼜有了不⼀样的看法：运营是⼀个⼤概念，不单单是⼀线部门的职能。⼤运营应该是贯穿景区管理始终的所有业务或职能（景区营销从⼤运营概念⾓度考虑，其实也应该算作运营板块，即景区产品运营！）。 但是，为了和当前景区实际现状对应起来，使理论和景区当前经营管理现状看起来更加贴近，咱们就把景区“营销职能”单独拆分出来。那么，整个景区的业务部门⽆⾮只有两⼤板块，即：
景区=运营+营销。这⾥，运营对应的职能是“⽣产、管理产品和服务”，销售对应的职能是“卖产品和服务”。
为了便于更进⼀步理解运营的内涵，这⾥可以把景区看做⼀个⼈，那么：
景区取得营业执照=有了准⽣证；
景区筹建、开业=怀孩⼦、⽣孩⼦；
景区营业期=养孩⼦、带孩⼦；
景区销售该怎么讲？是不是相当于“卖孩⼦”？！故景区销售=“卖孩⼦”!
故，景区运营就相当于⼀个⼈从怀孩⼦到⽣孩⼦、养孩⼦的管理过程（这个“孩⼦”就是景区的“产品和服务”）。即，景区运营就是“从怀孩⼦、⽣孩⼦、养孩⼦到带孩⼦的景区全站式保姆！”，涉及景区从筹建、开门营业到后期经营管理的所有职能（把销售剔除在外）。其职能就是景区通过投⼊⼈⼒、物⼒和各种资源，将各种投⼊转变为景区产品和服务的过程。
这也许是迄今为⽌、开天辟地以来⼈们所做的关于景区运营最没有理论⽔平的定义，姑且先这样定义吧！
为了使这篇⽂章看着不太过于简单粗暴，显得更加专业⼀点，笔者特粘贴⼀段和本⽂观点最为接近的关于运营管理
的“书⾯化定义”，供各位揣摩：
运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，具体是对提供组织主要产品和服务的系统进⾏的设计、实施和改善。
好了，雷迪斯and奸特们，概念解释就到此为⽌，多说⽆益哦，Can you see？
景区运营：分阶段实施，三⼤核⼼铸就景区运营管理基本⾯
景区运营管理是⼀件⾮常复杂的事⼉，内容繁杂琐碎。但是，笔者发现，不论咱们做的是啥样的景区，⽆论规模、不管类型，咱们⾯对的景区运营管理永远也离不开以下四个板块：内⽣产、外销售，内管理、外协调。
“⽣产”即旅游产品和服务的⽣产，包括景区基础设施和服务设施建设、景点策划、景观打造、项⽬设计、环境绿化美化、员⼯培训和服务等有形产品、⽆形产品，其⽬的是为客户打造良好的景区产品和旅游服务。
“销售”即景区旅游产品和服务的售卖，包括线路产品设计、价格体系制定、销售渠道建设、宣传推⼴和活动策划等⼀揽⼦市场运作⼿段，其⽬的是通过产品和服务的销售，实现景区回款或资⾦回笼。
“管理”即景区运营计划制定（包括三五年的战略运营计划和年、季度、⽉甚⾄周计划等）、管理体系和组织架构搭建、职责和流程制定、⼈员配备、安全应急处置、绩效考核等内容，包括对⼈（依靠制度、权责和流程）、财物（依靠财物制度，倡导开源节流）、时间（重要⼯作计划和时间节点的管理）、信息（产品、竞争、市场、⾏业形势等信息）等对象的管理。其⽬的是管理产品，向游客提供优质产品和服务。
“协调”指景区和周边村民、地⽅政府、各职能部门和媒体、竞争对⼿等相关体之间的⼯作协调，其⽬的是为景区营造⼀个良好的外部经营环境。
这四⼤板块之间的关系为：⽣产和管理是运营⼯作的重点，承担着将资源转化为适应市场需要的产品和服务的重担；销售是⽣产和管理的着眼点，⼀切⽣产和管理都必须围绕销售或市场需要来展开，是实现资⾦回笼和调整⽣产任务的指⽰棒；⽽外部协调为景区⽣产、管理和销售创造良好的外部条件
结合上⽂对“运营”⼀词的理解，除去“销售”环节，⽣产、管理和协调是景区运营管理的三⼤核⼼⼯作，是景区运营管理的基本⾯。这三⼤核⼼⼯作在景区运营的不同阶段，⼯作重点和内容都有所不同。
景区从⼯商部门领取营业执照后，从开发建设到具备营业条件是筹备期。在筹备期，景区运营管理的重点应该是：选择
景区从⼯商部门领取营业执照后，从开发建设到具备营业条件是筹备期。在筹备期，景区运营管理的重点应该是：选择正确的规划单位和设计单位，做好景区规划和设计；选择具有不同专业特长的施⼯队，做好景区基本的景观⼯程、民建⼯程和特殊项⽬（如索道、透明玻璃栈道等）的建设，同时调动设计单位和监理单位的积极性，及时按照施⼯条件灵活调整施⼯设计，做好现场施⼯⼯期管理和安全管理；按照建设的需要做好报批报建⼯作，及时做好征地、拆迁补偿⼯作和施⼯现场协调，不能让⽼百姓或职能部门事耽误⼯作；在筹备末期准备好管理服务团队进场、搭建基本的管理体系、部门和岗位设计、薪酬体系建设、组织培训并搞好试运营等等。
景区从开门营业开始就进⼊了正式运营期。在这个阶段，景区运营管理的重点应该是：不断在实践中完善、优化管理制度、职责、流程，不断提升景区管理和服务⽔平；进⼀步优化部门管理，综合协调好⼭门、停车场、游客中⼼、环卫、酒店、安保、运营项⽬（如车队和索道等）、商业管理（餐饮、购物等商户）等部门的管理，按能⼒定岗，进⼀步优化部门⼈员配置，提⾼部门运营效率（部门划分和⼈员配置对景区⾏政⼈员来说都是⼩⼉科，在此不再阐述）；按照国家A级景区要求做好景区设施的维护、维修和完善，积极创建国家A级景区和各类国字号牌⼦，塑造景区服务品牌；做好现场游客的购票、停车、游览、餐饮、住宿、投诉处理、安全救援等服务，做好“三防”及各类安全管理和应急
处理；按照市场需要，策划、调整景区核⼼产品，保持景区产品新颖性和独特性。
按照企业⽣命周期理论和实际操作经验，景区在运营⼗⼏年后，往往就进⼊衰退期或⼆次创业期。如果不想让景区被市场淘汰，那么在景区衰退期到来之前，景区开发商的重点⼯作有两项：第⼀，积极创新、更新景区产品，不断提升硬件质量，植⼊适应当时市场需求的特⾊产品和服务设施，使其在某⼀区域保持新颖性、独特性和唯⼀性，使景区产品保持活⼒；第⼆，利⽤或引⼊智能化管理⼿段，不断提升管理和服务⽔平，重视游客体验和互动，⽤先进的服务⼿段适应未来年轻游客对管理和服务的需要。
⼀⼝⽓码字这么多，啰⾥啰嗦，就是想给⼤家阐述⼀下景区在不同阶段运营管理的重点内容。当然，其他业内⼈⼠也许有更好的建议和思考，留待以后再讨论吧！
C、如何做好景区运营：六点建议供参考
理解了啥叫运营，也⼤体知道了景区运营涉及的⼀些基本内容。那么，在景区实际操作中，咱们应该把握哪些⽅⾯或者哪些点？从⽽通过以点带⾯统领景区运营全局呢？笔者认为，不必⾯⾯俱到，以下六点也许是做好景区运营管理的关键点，⼤家应该重视：
1
乌山天池风景区
列计划
“⽆计划不运营”，计划就是运营管理各项⼯作的筹划，⼤到三五年的中长期战略计划，⼩到年度、季度、⽉度计划，或公司计划、部门计划，个⼈计划等等。这些计划都是为了说明⼀个问题：就是解决景区运营在某个时间段需要做什么？做到啥程度？由谁去做？景区⼤⼩事务都应该通过计划去实施，没有计划，景区运营就如同⽆头的苍蝇到处乱撞，没有任何章法。所以，列计划是做好景区运营管理⼯作的前提。
2
⽤好钱
景区从事运营管理的⼈员⼀定要清楚，资⾦是景区运营⾸先要考虑的环节。景区从基本建设到项⽬投资，从运营管理到营销推⼴都需要资⾦去做⽀撑。启动⼀项⼯程或项⽬需要多少资⾦？哪些⼯程和项⽬⾃⼰来投？哪些需要融资？如何在最短的时间实现资⾦回笼？如何在确保正常运营的情况下节约开⽀，以更好的利⽤资⾦。
⽤好钱就是确保景区在各个发展阶段都有充⾜的现⾦流，保证前期⼯程建设、后期运营管理和市场推⼴⼯作能够正常开展，不⾄于因资⾦链断裂导致景区崩盘。
3
懂产品
前⽂说到，将资源转化为产品和服务是景区运营管理⼯作的重点职能。因此，景区运营⼈员要明确你要卖什么？要卖给谁？要会对产品进⾏规划和预测。要懂得根据市场状况，采⽤超前的开发理念，围绕旅游要素，针对市场开发包
含“吃、住、游”核⼼要素的旅游观光、休闲度假等不同功能的线路产品，制定⾯对市场的合适销售价格，在功能上、价
含“吃、住、游”核⼼要素的旅游观光、休闲度假等不同功能的线路产品，制定⾯对市场的合适销售价格，在功能上、价格上和竞争对⼿区别开来去推向市场。
4
管好⼈
⼈是⼀切管理的核⼼，景区所有的⼯作都需要⼈去完成，故所有的管理最终都会归结到对⼈的管理上，景区运营管理同样如此。
对⼈的管理，⼀要靠顶层设计（包含管理体系、组织架构、职责分⼯、绩效考核等），制度告诉⼤家能做啥，不能做啥，做不好怎么办；⼆要靠企业⽂化，企业⽂化反映企业的⼯作作风和氛围，决定⼀个企业是积极向上、团结⼀致还是推诿扯⽪、⼀盘散沙，对员⼯个⼈和团队⼯作作风影响很⼤；三要靠管理⼈员领导艺术，不同的⼈，⽤不同的⽅法，因⼈施管。顶层设计、企业⽂化、领导艺术各⾃在管理中所占的⽐重，每个企业、不同阶段也不尽相同，成熟的景区，三者按50%、30%、20%⽐重划分如何？在⼩景区、初建的景区，也许⾼层管理⼈员的领导艺术会在运营管理中所起作⽤较⼤；在⼤景区、⽐较规范的景区，也许顶层设计和企业⽂化才是做好景区运营管理的根本。
5
做对事
景区从来不是⼀个封闭的单位，在运营过程中会和内部员⼯、周边村民、地⽅政府、职能部门、新闻媒体、合作客户甚⾄竞争对⼿发⽣各种各样的联系和冲突。做对事就是针对这些形形⾊⾊的个⼈和单位，⾯对各式各样的⽭盾冲突，景区运营管理⼈员要以冷静客观的态度，认真分析这些内外部相关体的诉求，准问题的症结，采取或保守或积极的办法去应对和解决景区运营中出现的各种⽭盾，站在客观的⽴场上，化冲突⽭盾为合作共赢，做正确的事，为景区经营管理理顺⽅⽅⾯⾯的关系。
6
保安全
安全是景区运营管理必须考虑的问题，许多企业打出的⼝号就是“安全第⼀或安全⾄上”。安全⼯作做不好，导致游客⼈⾝或财产受到损失，给景区带来的负⾯影响极⼤。⼀⽅⾯会因赔偿问题使景区遭受严重的经济损失，使⼀年甚⾄多年的经营成果毁于⼀旦；⼀⽅⾯会因安全事故导致A级景区被摘牌，甚⾄停业整顿；⼀⽅⾯会给社会造成很差的⼝碑，导致客流下滑明显，经营⽇趋惨淡。故安全是景区运营的基⽯，没有安全就⽆法运营，谁说不是呢？
7
景区运营模式实施步骤
专业景区管理公司形成统⼀营销中⼼
1、景区管理公司的定位和职能
为保证景区业务的相关能⼒建设，整合景区资源，提升整体品牌和效益，需要组织架构进⾏匹配，建⽴景区专业公司具有其必要性。
定位：运营协调中⼼、品牌整合中⼼、战略规划中⼼、⼈才培养中⼼
职能：(1)明确景区业务的发展⽅向与发展重点，建⽴景区业务的盈利模式，挖掘盈利能⼒。(2)协调景区内的品牌建设，对景区业务整体的品牌进⾏设计与推⼴，提升品牌的知名度和影响⼒。(3)集中进⾏项⽬可⾏性分析，建⽴相关流程制度。(4)培养景区⼈才，建⽴⾃⼰的景区管理团队，确保⽇常经营和输出管理的⼈才数量。
2、统⼀品牌，集中产品作战
将景区及相应产品的品牌进⾏统筹规划，统⼀规则，从长期及整体的战略的眼光来看品牌营销。通过合理的品牌定位、品牌营销与品牌传播，在游客数量⼤幅增长的基础上，在游客中建⽴品牌知名度与美誉度，以⿎励游客积极宣传景区，
