【摘要】改革开放四十多年来，我国企业的生存发展环境发生了广泛而深刻的变化。为此，“三项制度”改革的推进策略也必须因时应变、因势利导。新时代，深化“三项制度”改革需要实施深度盘点，绘制人力资源统筹优化“施工图”；强化分类施策，培育人力资源价值增值“新动能”；注重多元驱动，消除人力资源有序流动“硬梗阻”。只有坚持与时俱进，主动适应内外部环境变化，实施更能体现时代性、针对性的改革策略，才能不断推动企业高质量发展。 【关键词】“三项制度”改革 企业发展 探索 应用
一、导言
“三项制度”改革（即人事、劳动、分配制度改革）既是全面深化国有企业改革的基础性工作，也是建立现代企业制度的重要组成部分。改革开放以来，我国企业改革始终处于探索实践和调整完善中，取得了显著成效和宝贵经验，但改革不彻底、不到位、为改而改等问题仍然不同程度地存在。党的十八大以来，党中央站在党和国家发展全局的战略高度，开
创性地提出了关于深化企业改革、提高国有经济发展质量的一系列新思想、新论断。企业高举旗帜、阔步奋进，“三项制度”改革也必须进一步巩固深化。只有坚持与时俱进，主动适应内外部环境变化，实施更能体现时代性、针对性的改革策略，才能不断推动企业高质量发展。
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企业“三项制度”改革背景
陕西建新煤化有限责任公司位于黄陵县境内，桥山林区中心，矿区北距黄陵县城60公里，南距铜川市50公里。公司由陕西煤业股份公司出资51％，陕西黑猫焦化（集团）有限责任公司出资49％合资组建。年生产能力400万吨，项目总投资9.5亿元。矿井工程项目于2006年11月开工建设，2010年12月30日试生产。矿井下设14个机关部（室）和9个生产区队（厂），现有员工1500余人，高、中级人才50余人，工程技术人员80余人。
作为蒲白矿业公司老区的延伸，新区矿井承担着分流人员再就业、价值收益主力军的责任。逐渐致使企业出现结构性缺员冗员并存、员工年龄结构失衡、人均创效水平低等“老企霍邱天气预报
业病”，面对激烈的市场竞争，如何全面推进“三项制度”改革，实现人力资源价值增值，突破管理瓶颈，使企业加快现代化管理步伐成为首要任务。
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附近的旅游公司“三项制度”改革在企业管理中的应用
按照集团公司“十四五”人力资源优化高质量发展目标要求，公司以“三项制度”改革为抓手，紧扣责、权、利三条主线，结合企业实际，将人事、劳动、薪酬形成三大新模式，推动企业新发展。
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企业“三项制度”改革必要性
深化三项制度改革，既是形势所迫，更是大势所趋;既
是集团人才战略的要求，更是公司发展的需要。我们要认
清形势,切实增强深化三项制度改革的责任感和紧迫感,以
高度的思想自觉引领行动自觉。
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1、深化“三项制度”改革是企业改革部署的迫切需要
三项制度改革并不是新鲜事物,改革开放以来，国有企业三项制度改革就一直处于探索和实践中。从“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制”到“国有企业工资总额决定机制、工资总额管理方式、企业内部工资分配管理”。我们要提高政治站位, 进-步增强“四个意识",带头贯彻落实党中央深化国有企业改革的重大部署, 将三项制度改革作为一项重大任务抓紧抓实抓好。
2、深化“三项制度”改革是市场化经营机制的迫切需要
对于企业来讲,以建立市场化经营机制为重点的市场化改革将对这一轮改革成功与否起决定性作用。近年来，随着国内市场化改革的不断深化,市场竞争日益加剧。但是,我们的市场化经营机制还没有建立起来,不少管理人员仍然坐着“铁交椅”,不少员工仍然端着“铁饭碗",仍然吃着“大锅饭”，最重要的是观念远远落后于市场化的进程、跟不上时代的发展,导致活力不足、效率不高,严重不适应公司业务发展和市场竞争的需要。可见，深化三项制度改革迫在眉睫、刻不容缓。
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3、深化“三项制度”改革是公司实现可持续发展的需要
与其他行业企业相比,煤炭企业还存在着较大差距，这从深层次上反映了我们在管理理念、管理模式、管理机制、管理水平等方面的滞后。要建成现代化公司、实现精益管理行业领先,这本身就是一个需要依靠全面深化改革特别是深化三项制度改革来促进打造一流管理的过程。从公司目前的情况看,如果再不改革,我们企业将难以为继，重蹈老区的覆辙。
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开展适合企业的新“三项制度”改革
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从追求形式和数量向追求质量和效果转变。
根据“三项制度”改革发展的脉络，发现有两条改革主线始终没变。一是打破平均主义，激发企业内部活力；二是减负，卸掉计划经济遗留的人力资源包袱。进入21世纪的第二个十年，大部分国有企业尤其是竞争性国有企业，已经完成了较为深入的“三项制度”改革，多
劳多得、优胜劣汰等理念深入人心。企业“三项制度”改革的新定位（核心是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制），标志着“三项制度”改革进入了新阶段。由此，必须从“立柱架梁”阶段向全面深化阶段迈进，从追求形式和数量向追求质量和效果转变。
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从管人、管事、管资产三位一体逐步向以管资产为主转变。
用全局思维谋划企业发展，与之对应，“三项制度”改革也应从干部职数、用工总量、工资总额三线严控逐步向以管控人工成本投入产出效率为主转变。从人力资源宏观形势看，人口红利时代已经过去，我国青壮年劳动力数量逐步减少，企业对优质人力资源的抢夺日趋激烈。企业作为稳定就业的中坚力量，不应仅强调完全市场化的“能进能出”“能增能减”。峨眉山景区住宿
3、从价值导向到企业统筹发展。
在逐步健全岗位价值和员工价值评价体系的基础上，围绕价值创造、价值增值，将“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”统筹起来。要将竞争性选拔和市场化配置相统一，
以价值创造能力为标尺，由高层级岗位向下、主营业务向外，层层推进竞争上岗，优化人员配置。要将提高全员素质能力和提高全员劳动生产率相统一，沿着员工价值链系统持续加强能力开发，既实施优胜劣汰、末位淘汰，又加强潜力开发、价值再造，最大限度地帮助员工挖掘自身潜力。要将顶层设计和基层首创相统一，既要注重增强改革的系统性、整体性、协调性，明确改革的路线图和进度表，自上而下地推进落实；又要注重发挥基层的主观能动性，压实基层责任、汇集基层智慧，自下而上地持续推动改革完善。
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“三项制度”改革在企业发展的具体实践
